Bản trình bày công tác nền móng của các chức năng Quản trị nhân sự hiện đại
Đã có bài viết đề cập đến một vận dụng của khung năng lực (KNL) trong công tác phỏng vấn tuyển dụng . Tuy nhiên công việc tuyển dụng nhân sự không hoàn toàn chỉ dựa vào KNL mà còn phụ thuộc vào Bản miêu tả công việc (Bản MTCV) cho vị trí cần tuyển trong doanh nghiệp. Có thể nói ngay từ lúc đăng tuyển vị trí khuyết trên các phương tiện thông tin đại chúng, Bản MTCV đã giúp nhà tuyển dụng giảm thiểu thời kì chắt lọc hồ sơ ứng viên ngay từ đầu bằng việc ứng viên “tự xem xét” điều kiện thích hợp và khả năng đáp ứng của mình đối với vị trí đăng tuyển để có thể quyết định nộp đơn xin việc hay không.
Bên cạnh đó tại Việt Nam, Bản MTCV vẫn chưa được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Thực tế có nhiều lý do cho sự chậm trễ tiến hành công việc này. Trong đó nổi bật nhất là sự khó khăn khi phải tiến hành xây dựng từ ngọn trước khi có đủ cơ sở nền móng của phần gốc. Đó là cách làm chắp vá nhỏ nhặt.
(1) Bản trình bày công tác mang đến lợi ích gì cho đơn vị?
+ Hoạch định nguồn nhân lực:
Việc sử dụng các thông báo trong quá trình phân tách công việc có thể giúp công ty xác định dược nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực.
+ Kế hoạch kề cận:
Bằng việc so sánh mức độ chệch về nghĩa vụ và năng lực giữa một vị trí công tác và vị trí kế cận, Bản trình bày công tác giúp xác định lịch trình phát triển đội ngũ kế cận cho công ty.
+ Tuyển dụng:
Bản diễn tả công việc là cơ sở để xác định ngay từ đầu các yêu cầu tuyển chọn người tìm việc đáp ứng đề xuất của vị trí khuyết.
+ Tập huấn vào phát triển:
thông báo chi tiết về các yêu cầu năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ) trên Bản trình bày công tác chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho viên chức.
+ Lương và phúc lợi:
Mỗi Bản mô tả công việc cũng có thể được đánh giá và quy ra điểm số. Điểm số của từng Bản trình bày công tác cũng có thể làm cơ sở để tính lương và phúc lợi cho vị trí công việc đó.
+ Đánh giá hiệu quả làm việc:
Bản kiểm tra hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục đích cá nhân trong kỳ cùng với bổn phận trên Bản biểu thị công việc của người viên chức đảm trách vị trí đó.
+ Ngoài các lợi ích phục vụ cho các 6 chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực như trên, Bản diễn đạt công việc cũng giúp đơn vị xác định các thông báo liên quan đến tình trạng an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công việc để có những biện pháp ngăn dự phòng nhằm giảm thiểu rủi ro trong cần lao cho viên chức. Bản miêu tả công việc cũng hỗ trợ rất nhiều cho việc thực hành luật cần lao trong DN. Chính các Bản trình bày công việc cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan hệ trọng đến con người như đề bạt, thuyên chuyển, bãi nhiệm...
(2) Nội dung Bản biểu hiện công tác gồm có những yếu tố nào?
- Chức danh vị trí công việc.
- Bộ phận của vị trí công việc.
- Mục đích vị trí công việc (lý do tồn tại)
- Cấp báo cáo trên và dưới.
- Mối quan hệ trong và ngoài đơn vị.
- Nghĩa vụ, tác vụ.
- Đề nghị về bằng cấp, năng lực, kinh nghiệm.
(3) Khi nào công ty cần phải xây dựng điều chỉnh Bản biểu đạt công việc?
- Có sự xếp đặt cơ cấu lại công ty
- Có sự xuất hiện công tác mới, phương pháp mới, công nghệ mới.
- Có sự thay đổi về công tác, về phương pháp, về công nghệ.
- Có sự gia tăng các khiếu nại về nội dung công việc, điều kiện làm việc.
- Có sự dị đồng ý kiến giữa cấp trên và cấp dưới về sự hoàn tất công việc.
- Có sự thay thế những nhân sự đã phục vụ tại một vị trí lâu năm, do đó phải điều chỉnh lại công tác khi các nhân sự này thực hiện nhiều hay ít hơn vị trí ngày nay.
(4) Quy trình căn bản trong xây dựng Bản miêu tả công việc:
ngoại giả, chuyên gia Quản trị nguồn nhân công William J Rothwell giới thiệu về mức độ thiếu gì lượng đầu tư cho việc phân tách vị trí công việc bằng một kim tự tháp ngược DACUM như hình minh họa, theo đó:
+ Mức 1: Chức danh vị trí công tác (JD Name)
+ Mức 2: Lý do tồn tại của vị trí công việc (JD Reason)
+ Mức 3: Các vị trí có liên tưởng trong cấu trúc doanh nghiệp (Table of organisation)
+ Mức 4: trách nhiệm, trách nhiệm của vị trí công tác (Duties)
+ Mức 5: Các nghĩa vụ chính (Tasks)
+ Mức 6: Hội đồng phê duyệt kiểm tra (Management review panel)
+ Mức 7: Các nhiệm vụ chi tiết của vị trí công việc (Sub Tasks)
(5) Các phương pháp thu thập thông báo liên can đến vị trí công tác:
a/ Quan sát.
+ Ưu điểm: Chỉ phù hợp khi công việc đã chuẩn hóa theo dây chuyền, công nghệ hay các công việc được lặp đi lặp lại; đặc biệt với các công tác bộ hạ hay vận hành máy móc.
+ Khuyết điểm: Khi các công nhân biết mình bị theo dõi, họ có thể sẽ là việc với nhịp độ, cách thức và năng suất khác với lúc thường ngày.
B/ Phỏng vấn vị trí công việc và trưởng bộ phận.
+ Ưu điểm: Rất hiệu quả khi xác định giá trị công tác hay nhu cầu đào tạo cho người giữ vị trí.
+ Thiếu sót: Tốn nhiều thời gian công sức để sắp đặt gặp gỡ phỏng vấn người giữ vị trí hay trưởng bộ phận. Có thể nhận được những thông tin sai lệch do người phỏng vấn tự kiểm tra cao.
C/ Bảng câu hỏi mẫu để phân tách công việc.
+ Ưu điểm: Được vận dụng rộng rãi cho tất cả các vị trí cùng một lúc nên tằn tiện thời gian.
+ Thiếu sót: Có thể bị hiểu sai câu hỏi do tâm lý e dè lo ngại cung cấp thông tin sơ hở của mình cho ban nhân sự.
D/ Bảng biên chép các công tác đã thực hành trong ngày.
+ Ưu điểm: Bảng biên chép này nhằm giúp cho người giữ vị trí kiểm soát được việc sử dụng thời kì thực sự đối với từng công tác. Bảng biên chép có thể đơn giản chỉ là một lịch bố trí tiến độ làm việc được soạn bởi phần mềm Microsoft Project.
+ Khuyết điểm: Chỉ dành riêng cho các vị trí không thể quan sát được như cấp quản lý, chuyên gia hoặc các công tác được thực hiện ngoài giờ, ngoài văn phòng, không thường xuyên.
Các chuyên gia Quản trị nguồn nhân công khuyến cáo việc phối hợp các phương pháp trên sẽ đem lại hiệu quả hơn khi chỉ sử dụng một phương pháp đơn lẻ. Các phương pháp sẽ bổ sung lẫn nhau để hình thành các thông báo xác thực và đầy đủ nhất cho một vị trí công việc đặc biệt trong cách tiến hành xây dựng Bản MTCV từ ngọn trước.
Bước 2: - Xác định chức năng nhiệm vụ của bộ phận
Bước 4: - Thu thập các thông tin can dự đến vị trí công tác
Bước 1: - Tìm hiểu cơ cấu đơn vị của DN
Bước 3: - Xác định các nhiệm vụ của vị trí công tác
Bước 5: - Tổng hợp thông tin để tạo dựng Bản biểu hiện công tác
Bước 6: - phê chuẩn, ban hành ứng dụng chính thức
Nguồn: ngân hàng MHB
Mối nguy duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng thực
(VietQ.Vn) - Qua thực tại triển khai tham mưu và đào tạo, các chuyên gia hàng đầu của P & Q Solutions đã tổng hợp được 10 nguy cơ đối với việc duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng trong thời đoạn sau chứng thực.
Với ước lượng khoảng 10.000 Hệ thống quản lý chất lượng đã được chứng thực, nhiều trường hợp trong số này đã không được duy trì tốt để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty áp dụng.
Chuyên gia Phạm Minh Thắng - Giám đốc P & Q Solutions cho biết, 10 nguy cơ có thể xảy đến với các đơn vị, đơn vị khi vận dụng hệ thống quản lý chất lượng sau chứng thực.
Cụ thể như không duy trì được sự cam kết và quan hoài của lãnh đạo tổ chức. Thiếu mô hình doanh nghiệp ăn nhập cho việc duy trì và cải tiến Hệ thống chất lượng (cần phân biệt với chức năng đánh giá chất lượng). Thiếu nhân sự có năng lực để quản lý hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO). Thiếu năng lực và nhận thức chung về quản lý chất lượng với các nhân sự quản lý và nhân viên ở các cấp. Thiếu năng lực kiểm tra nội bộ để xác định sự thích hợp, hiệu lực của Hệ thống chất lượng và đặc biệt là các thời cơ cải tiến. Nội dung các tài liệu của Hệ thống chất lượng bị lỗi thời hoặc không còn phù hợp với hoạt động của công ty hoặc không phản ảnh được những đợi mong mới của lãnh đạo doanh nghiệp. Khả năng triển khai chiến lược và hướng vào cải tiến hiệu quả hoạt động của Hệ thống chất lượng thấp. Thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản lý chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong doanh nghiệp...
Trong các nguy cơ nói trên, các chuyên gia đặc biệt quan hoài tới việc trong thời đoạn xây dựng Hệ thống chất lượng, lãnh đạo công ty coi việc đạt được chứng nhận ISO 9000 là một trong những mục đích cần quan tâm của đơn vị, ngoại giả sau khi mục tiêu này đạt được thì lãnh đạo đơn vị không thấy được mục tiêu lớn đáng quan tâm gắn với việc duy trì HTQLCL. Hoặc thiếu nhân sự có năng lực để quản lý hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO).
Quản lý HTQL là một công tác mới, được phát sinh sau khi hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng. Việc này đề xuất một tập hợp các kiến thức và kỹ năng mới mà, có thể, công ty chưa có được. Trong quá trình xây dựng HTCL thì các kiến thức và kỹ năng này được cung cấp và đảm bảo được với hoạt động chỉ dẫn và tương trợ của các chuyên gia tư vấn. Khi dự án ISO 9000 chấm dứt, việc rút đi của các chuyên gia bản vấn làm biểu thị sự thiếu hụt về năng lực của đơn vị rong lĩnh vực này. Ngoại giả, trong một số trường hợp QMR và/hoặc thư ký/điều phối viên ISO mất việc, chuyển công tác, đơn vị bổ nhiệm người thay vậy mà có thể người này chưa từng có kinh nghiệm và được huấn luyện về xây dựng, thực hành và kiểm soát một Hệ thống chất lượng.
Hoặc thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản lý chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong doanh nghiệp. Quản lý chất lượng là hoạt động “liên chức năng” và cần được triển khai nhất quán, đầy đủ tại tất cả các cấp và chức năng của đơn vị.
Một trong những thách thức căn bản với việc khai triển dự án ISO 9000 là làm thế nào để các bộ phận quản lý khác cảm nhận được một cách đầy đủ sự hệ trọng và giá trị của Hệ thống chất lượng với hoạt động của mình, mà không phải là sự chồng chéo, “rườm rà” về mặt thủ tục.
Kinh nghiệm tại không ít các đơn vị đã áp dụng ISO 9000 cho thấy sau một số năm thực hiện Hệ thống chất lượng, tổ chức vẫn loay hoay với các câu hỏi như “Chất lượng sản phẩm hay chất lượng hoạt động?”, “Khách hàng bên ngoài hay cả khách hàng bên trong?”, “khuôn khổ của Hệ thống chất lượng đến đâu?” “Chính sách chất lượng khác gì với chiến lược công ty?”, “Có sự khác biệt nào giữa mục đích chất lượng và mục đích sản xuất kinh doanh?”.
Tiếp cận không thỏa đáng trong giải quyết mối quan hệ này thường đưa các công ty đến một trong hai thái cực đối nghịch nhau. Trong trường hợp thứ nhất, các doanh nghiệp có thể tự hài lòng với một Hệ thống chất lượng quá bó hẹp với các hoạt động sinh sản và cung cấp dịch vụ. Điều thường thấy trong các đơn vị sử dụng tiếp cận này là có nhiều người, bộ phận cảm thấy lạnh lùng với Hệ thống chất lượng theo ISO 9000 và tự coi mình là “ngoài ISO”. Trường hợp thứ hai là các đơn vị “hờ hững” áp đặt Hệ thống chất lượng một cách “cứng nhắc” vào toàn bộ các hoạt động mà bỏ qua các “đặc thù” của các lĩnh vực hoạt động này. Việc chọn cách tiếp cận này thường dẫn đến hiện tượng “cán bộ ISO” chỉ dẫn cho các viên chức nghiệp vụ và tạo sự “ức chế” của các bộ phận vì cảm giác bị áp đặt mà không thực sự bị thuyết phục bởi các chuẩn mực mới trong Hệ thống chất lượng.
Nguyễn Nam
0 nhận xét:
Đăng nhận xét